Der Themennavigator
von Deekeling Arndt Advisors
Die Kunst des Dialogs
Tell me, and I will forget,
Teach me, and I will learn,
Involve me, and I will act.
Der interne Kommunikationsdruck wächst angesichts radikaler Transformationsprozesse immens. Gleichzeitig ist die Gefahr groß, in alte Kommunikationsgewohnheiten zurückzufallen und die bekannten Fehler zu wiederholen – schließlich muss ja alles schnell gehen.
Das Unverständnis in den obersten Führungsetagen drückt sich so immer wieder in den gleichen Formeln aus: "Was heißt, die verstehen das nicht? Was gibt es denn da überhaupt zu verstehen? Wir haben doch klipp und klar gesagt, wo es jetzt langgeht!" Und auch die meist zu späte Einsicht hört sich immer gleich an: "Wir hätten unsere Mannschaft vielleicht doch intensiver mitnehmen müssen. Das haben wir definitiv unterschätzt."
Die bekannten Fehler
Erstens wird immer wieder von Führungskräften verlangt, Entscheidungen vor ihren Mitarbeitern zu erklären und zu vertreten, für Aktivitäten und Vorhaben zu motivieren, die sie selbst nicht erfunden haben, an deren Entstehung sie kaum mitgewirkt haben, die sie im Zweifel kaum verstehen. Dabei muss jemand, der vornweg gehen soll, selbst die größte Überzeugung und Begeisterung in sich tragen.
Zweitens beschränkt sich das, was erklärt wird, in der Regel auf den großen strategischen Wurf: Marktentwicklung auf Fünf-Jahres-Sicht, strategische Eckpfeiler, Speerspitzenprojekte. That´s it. Das hat man so oder ähnlich schon oft gehört, deshalb lockt es kaum jemanden aus der Reserve. Vor allem aber hat es mit dem Tun und Erleben von 95 Prozent der Belegschaft nichts zu tun. Fragen wie "Was heißt das ganz konkret für uns, für mein Verhältnis zum Kunden, für unsere Produktionsabläufe, für unsere Zusammenarbeit?" werden nicht beantwortet. Die wirklich wichtigen Zusammenhänge bleiben auf der Strecke. Alles erschöpft sich entweder im Appell ("Jetzt heißt es …") oder in der Anordnung ganz konkreter Veränderungen ("Wir stellen um auf …"), die automatisch Unverständnis und Widerstand hervorrufen, da sich ihr Sinn nicht erschließt.
Drittens kommt das alles in der üblichen Form daher: PowerPoint-Schlachten, Q&A-Katalog, Strategieartikel plus Vorstandsinterview in der Mitarbeiterzeitschrift, vielleicht auch als Stream im Intranet. Wie auch immer: Es ist fertig, es wird vorgesetzt.
Das Ende vom Lied ist, dass manche Führungskräfte sich als Multiplikatoren versuchen, dabei reüssieren die einen mehr, die anderen weniger. Andere lassen es ganz. Nicht nur das, mit ihrem Verhalten zeigen sie offen Missmut und Zweifel am unternehmerischen Kurs. Was daneben in den internen Medien passiert, wird hier mehr, da weniger wahrgenommen. Überzeugen und mitnehmen kann es ohnehin nicht.
Transformation muss sich kommunikativ beweisen
Die Lösung liegt auf der Hand: Es geht nur über wirkliche Einbindung und Dialog. Die dialogmap® ist ein von Deekeling Arndt Advisors entwickeltes Beratungsprodukt, das bei der Initiierung und Gestaltung von Dialogprozessen zum Einsatz kommt. In Begleitung wirksamer interner Kommunikationsmittel ist sie das bewährte Instrument. Denn sie nimmt die ernst, die Vorreiter der Veränderung sind – die Führungskräfte. Sie bindet sie ein, sie ermöglicht ihnen einen beeindruckenden Auftritt vor ihren Teams. Und sie lässt niemanden ausbüchsen. Sie erklärt die großen Zusammenhänge und gibt den kleinen Problemen Raum. Sie zeigt den Weg des Konzerns auf und die To Do´s jedes einzelnen Teams. Und sie ist als Instrument eine starke Botschaft: "Wir nehmen Euch ernst, wir wollen mit Euch reden, wir haben Großes mit Euch vor!"
Die dialogmap® ist ein großformatiges (A0), individuell entwickeltes und designtes Workshop-Poster, mit dessen Hilfe Teams von bis zu 15 Mitarbeitern unternehmerische Entwicklungen und Strategien diskutieren und nachvollziehen, Aufgaben lösen und eigene Vorhaben entwickeln. In etwa zweistündigen Teammeetings entsteht mithilfe dieses Instruments ein tiefes Verständnis von notwendiger Veränderung, damit starkes Vertrauen in den unternehmerischen Kurs und hohes persönliches Engagement. Deekeling Arndt Advisors hat alle bisher durchgeführten dialogmap®-Projekte dokumentiert: 80 Prozent der Führungskräfte bestätigten die genannten Vorzüge des Instruments, 85 Prozent der Mitarbeiter fühlten sich im Anschluss an die Dialogrunden gut informiert.
Der starke Impact liegt in der bewussten Vermeidung der sonst üblichen Kommunikationsfehler (siehe oben). Das beginnt bei den Führungskräften, mit denen selbst Dialogrunden durchgeführt werden, bevor sie sich ihrerseits mit ihren Teams zusammenfinden. Im besten Fall beginnt der Dialogprozess im Vorstand und mit den Direct Reports der obersten Führungsebene. Führungskräfte-Veranstaltungen markierten dazu in vielen Fällen einen beeindruckenden Start des unternehmensweiten Prozesses.
Es geht weiter mit den Inhalten. Die individuell zu entwickelnde dialogmap® thematisiert zum Beispiel mögliche strategische Optionen, die man in der Diskussion gegeneinander abwägt. So vollziehen Mitarbeiter Entscheidungen des Vorstands am Tisch gemeinsam nach. Mehr noch: Sie ziehen im Rahmen von Aufgaben und Diskussionen selbst die notwendigen Schlüsse und leiten zielführende Maßnahmen ab. Auf diese Weise entsteht ein tiefes Verständnis für den unternehmerischen Kurs. In anstehenden Veränderungen wird kein notwendiges Übel, sondern ein durchdachter Schritt nach vorn gesehen. In weiteren Aufgaben – die dialogmap® sieht im Schnitt sechs bis sieben Arbeits- und Diskussionsschritte vor – werden einzelne Unternehmensprojekte beleuchtet, Unternehmenskultur thematisiert, bereits erzielte Fortschritte des Unternehmens werden sichtbar gemacht. Und zuletzt wird der Bogen geschlagen zum eigenen Team: Was sollen wir in diesem Kreis jetzt tun, damit diese Agenda Erfolg hat? Das Ergebnis ist Common Sense, wie man ihn lange vermisst hat: "Wir haben verstanden, wir machen mit!"
Umgehen lässt sich so auch der Überdruss an den bekannten Instrumenten wie Verkündung und PowerPoint. Das individuelle Design, die aktive Beteiligung, das offene Gespräch, in vielen Fällen sogar ein eigener Name für den Prozess oder die dialogmap® selbst fördern Glaubwürdigkeit und Aufmerksamkeit.
Zwei Vorurteile eilen diesem Instrument der Dialogkommunikation jedoch in Windeseile voraus. Nummer eins: "Wir können nicht beeinflussen, was in diesen offenen Diskussionsrunden herauskommt, zum Beispiel wenn die Teams sich eigene Agenden setzen." Die Erfahrung zeigt: Nur Gutes. Wenn sich Teams selbst Agenden setzen, gehen sie in den meisten Fällen weiter, als wenn ihnen To Do´s vorgesetzt werden. Vorurteil Nummer zwei: "Damit überfordern wir unsere Leute, Führungskräfte wie Mitarbeiter." Die Erfahrung zeigt hier: Es existiert in den meisten Unternehmen förmlich eine Gier nach echter Einbindung, durch die man ernst genommen und gefordert wird. Und was ein solcher unternehmensweiter Dialog an positiver Energie und Gemeinsamkeit freisetzt – auch das ist etwas, was im Vorfeld noch immer unterschätzt wurde.
Die Kunst des Dialogs
"Der hat ja selbst keine Ahnung" - Mitarbeiterkommunikation in Transformationsprozessen
Die Entscheidung ist gefallen, ein Unternehmen macht einen für die Zukunft maßgeblichen Schritt. Was vom Topmanagement notwendigerweise hinter verschlossenen Türen geplant und beschlossen wurde, muss nun an die Öffentlichkeit. Medien, Aktionäre, Kunden und vor allem die Mitarbeiter haben ein Recht auf umfassende Informationen. Was liegt da in der internen Kommunikation näher als die schnelle und unmittelbare Mitarbeiterinformation via elektronische Medien?
Ausnahmezustand hierarchischer Kommunikation
Aber: Was ist mit der klassischen Funktion des mittleren Managements als Multiplikator und Ansprechpartner der Mitarbeiter? Weder umfassend informiert noch vorbereitet auf die Top-Secret-Entscheidungen des Vorstandes erhält es die Informationen zum selben Zeitpunkt wie die Mitarbeiter. Diese Führungskräfte können die schnelle Top-down-Information und den mit jeder neuen Nachrichtenlage verbundenen Spekulationsprozess nicht mehr durch Kommunikation "bearbeiten", weil ihr Informationsstand über den ihrer Mitarbeiter nicht hinausreicht. Sie stehen vor der schwierigen Aufgabe, den Fragen ihrer Mitarbeiter standzuhalten und gleichzeitig die Loyalität zum Topmangement aufrechtzuerhalten, ohne dass sie über weiterreichende Informationen verfügen. Die Folge: Gerüchte, Missverständnisse, Widerstand. Ein solcher Ausnahmezustand der hierarchischen Kommunikation gefährdet in hohem Maße das Führungsgefüge des betroffenen Unternehmens. Jede Mitarbeiterumfrage weist den unmittelbaren Vorgesetzten als die wichtigste Informationsquelle aus − um so eher heißt es jetzt: "Unser Chef hat ja selbst keine Ahnung." Der Autoritätsverlust des mittleren Managements multipliziert die Verunsicherung innerhalb der Belegschaft.
Wiederaufnahme des Kaskadenprinzips
Wie kann eine solche Situation vermieden werden, wenn aufgrund der Ereignisse keine "Dienstweg"-Kommunikation möglich ist? In einem ersten Schritt muss das Topmanagement die Informationsdramaturgie, die nach Zeiten der Geheimhaltung eine schnelle und breite Kommunikation bedingt hat, erklären und gleichsam den Hintergrund der Entscheidungen ausführlich darstellen. Dafür empfehlen sich direkte Gespräche und persönliche Führungskräfte-Briefe, die zeitgleich mit den Neuigkeiten die Adressaten erreichen. Der zweite Schritt: schnellstmögliche Wiederaufnahme des Kaskadenprinzips zur Führungskräfte- und Mitarbeiterinformation, am besten durch abgestufte Team-Briefings. Das fördert den Übergang zum Business as usual und bekräftigt glaubhaft die Unternehmenskultur.
Die Mitarbeiterkommunikation in Transformationsprozessen stellt hohe Anforderungen an das mittlere Management. Es muss von Seiten der Top-Entscheider darauf so früh wie möglich eingestellt und vorbereitet werden. "Das war eine Ausnahmesituation" − erst wenn den Beteiligten auf allen Hierarchie- und Funktionsebenen das bewusst ist, war die Regie der internen Kommunikation erfolgreich.